SCRUM und mobil-flexibles Arbeiten – ein Widerspruch?

Diese Studie aus der Reihe „Glaux Soft Know-how“ von Andreas Ressnig, beleuchtet den Ansatz der agilen Entwicklung in verteilten Teams – einer Herausforderung, der sich immer mehr Unternehmen im Software-Entwicklungsbereich stellen müssen. Im ersten Teil des Beitrags werden die agile Entwicklung SCRUM, die Gründe für das Outsourcing der IT-Entwicklung, sowie die Ziele der Studie kurz erläutert. Auch erste Erkenntnisse und Massnahmen werden bereits vorgestellt.

Die agile Softwareentwicklung (agil=beweglich) ist im Unterschied zu herkömmlichen, sequentiellen Vorgehensmodellen ein Ansatz im Softwareentwicklungsprozess, der die Transparenz und die Flexibilität erhöht. Er zeichnet sich dadurch aus, dass er möglichst einfach und iterativ abläuft. D.h. selbstorganisierte Teams gehen iterativ und inkrementell vor und passen sich an Veränderungen an, ohne das Risiko für Fehler zu erhöhen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise bestehen darin, die Risiken im Entwicklungsprozess zu minimieren sowie Kosten- und Zeitersparnisse zu erzielen.

Dem Trend zur agilen Entwicklung steht die starke Zunahme von Outsourcing in der IT-Industrie gegenüber. Verteilte Teams kommen in grösseren Unternehmungen innerhalb der Schweiz oder auch im Umfeld von ausgelagerten Software-Entwicklungsteams (Nearshoring) vor. Sie entstehen, weil das erforderliche Know-how nicht vor Ort verfügbar ist oder an einem anderen Standort günstiger zu haben ist. Gerade in der Softwareentwicklung, wo agile Vorgehensweisen wie SCRUM vermehrt zum Einsatz kommen, stellt sich die Frage: wie passen Distanz und enge Zusammenarbeit zusammen? Steht der Einsatz von SCRUM und verteilten Teams sogar im Widerspruch?

Ziele der Studie

Ziel dieser Fallstudie war es auch, die Ergebnisse mit der von RW3 Culture Wizards 2016 durchgeführten Umfrage «Trends in Global Virtual Teams» zu vergleichen. Die RW3-Studie untersuchte die globalen Trends im Zusammenhang mit virtuellen Teams über mehrere Jahre hinweg. Damit ein Vergleich möglich ist, wurden zehn Fragen aus der Studie 1:1 übernommen und verteilten Teams gestellt. Um den SCRUM-Aspekt zu beleuchten, wurden zudem verteilte Teams in der Praxis untersucht, die mit SCRUM arbeiten.

Herausforderungen und Massnahmen

Aufbauphase des SCRUM-Teams

Ist Nearshoring ein Bestandteil von virtuellen Teams, stellt sich prinzipiell die Frage nach der Organisation: Will das Unternehmen eine eigene Niederlassung im entsprechenden Land gründen oder will es auf vorhandene Angebote von ansässigen Unternehmen setzen? Auch eine Kombination beider Varianten ist möglich. Entschliesst sich die Unternehmung für eine eigene Niederlassung, bedingt dies immer auch die Anpassung/Erweiterung der bereits bestehenden HR-Prozesse. Die Kommunikation mit dem Nearshoring-Team muss aufgebaut werden. Dies bedeutet einerseits die Umstellung der Unternehmenssprache (z.B. Deutsch) auf Englisch als Projektsprache und andrerseits die Zurverfügungstellung von Hard- und Software und einer Kommunikationsplattform.

Massnahmen: Erstellung und Pflege eines eigenen Bereichs auf der firmeninternen Kommunikationsplattform (z.B. Confluence oder ähnliche), Führen eines Blogs für die Nearshore-Mitarbeitenden in Englisch mit relevanten Firmen-Infos, Beschaffung von Workstations mit VPN-Zugriff auf die benötigten Bereiche, Anpassung des HR-Ein- und Austrittsprozesses.

Erfahrung des Teams mit SCRUM

Es ist darauf zu achten, dass das Team über eine gewisse Erfahrung oder zumindest Know-how in SCRUM aufweist.

Massnahmen: interne SCRUM-Schulung der Entwickler, SCRUM-Master und Architekten müssen zwingend vorgängig einen SCRUM-Kurs durchlaufen.

Hier geht es zum zweiten Teil der Studie „SCRUM und mobil-flexibles Arbeiten – ein Widerspruch?“ Er behandelt technische Hürden und kulturelle Unterschiede in verteilten Teams, die agile Entwicklung mit SCRUM betreiben.

Andreas Ressnig ist Mitbegründer der Glaux Soft AG. Er leitet die Bereiche Projekte, Support & Personal als COO. Er ist dipl. Ing. in Wirtschaftsinformatik und MAS in International Logistic Management. Im Rahmen eines CAS Zertifikatslehrganges „Psychologie flexibler Arbeit“ beschäftigte er sich mit den Themen „Agile Arbeitsformen und „Virtuelle Teams“.

Quelle: RW3 Culture Wizards (2016). Trends in Global Virtual Teams. Virtual Team Survey Report 2016